Характер инфраструктуры создает различные практики. Например, в Швеции, отсутствие моргов в составе похоронных агентств [114] приводит похоронные компании к необходимости повышения среднего чека за счет дополнительных услуг, например, поминального угощения и траурной флористики (Bremborg 2006: 270–285).
Уолтер предлагает следующие три модели, каждая из которых по-разному определяет институциональный дизайн похоронной индустрии: государственная, церковная и частная. И отдельно он говорит о смешанной модели, когда часть объектов контролируется государством, а часть — коммерческими компаниями.
Частная модель похоронного рынка
В рамках данной модели похоронный бизнес располагает практически неограниченными возможностями для создания и развития собственной инфраструктуры: разрешено открытие моргов, похоронных домов, залов прощания и кладбищ (McChesney 1990), а также устройство крематориев, колумбариев и парков памяти. На базе одного объекта могут одновременно функционировать комнаты бальзамировки, траурный зал, часовня и морг.
Эта модель привела к появлению похоронных домов. Такие организации появились в США в конце XIX века, когда местные похоронщики заметили, что большая часть времени тратится на перевозку тела: сначала — до места прощания, а потом — к месту захоронения. Они решили повысить комфорт и оптимизировать траурную логистику: в обычном семейном особняке устраивалась комнату прощания и часовня, а в подвале дома помещалась комната для бальзамирования.
Устройство подобного бюро представлено в сериале «Клиент всегда мертв». В конторе семьи Фишер есть зал прощания, переговорная комната, помещение для подготовки тел и выставочный зал, где располагается стенд с гробами. Также работа похоронного дома показана в мультсериале «Гриффины». В серии «Спасти устрицу» умирает один из героев, и во время похорон в бальзамировочную комнату случайно попадает девушка. Полное отсутствие у нее брезгливости поражает бальзамировщика, и он предлагает ей работу в похоронном доме. Однако ее брат всячески мешает ей, постоянно играя с мертвыми телами, что запрещено законом.
Как правило, похоронный дом — это небольшой семейный бизнес, в котором работает 2–3 члена семьи и несколько нанятых сотрудников, часто этот бизнес наследуется (многие похоронные дома в США отсчитывают свою историю с начала XX века). Сегодня около 90% похоронных домов в США и других странах Северной Америки остаются небольшими фирмами, хотя часть бизнеса может принадлежать и крупной корпорации, такая модель напоминает франшизу. Она стала особенно популярной в последние три десятилетия, потому что позволяет небольшим похоронным домам снижать издержки: корпорация предоставляет скидки на гробы и жидкости для бальзамирования, гарантирует стандарты качества и обеспечивает внешнюю бухгалтерию.
Часть бизнеса многих похоронных домов принадлежит корпорациям Stewart International и SCI (Service Corporation International). SCI основана в 1951 году. В 1962 году местный похоронный директор и владелец маленького морга в Хьюстоне Роберт Уолтрип организовал сеть из 4 похоронных домов. Он заметил, что можно снизить издержки, если несколько организаций будут пользоваться услугами одного бухгалтера, обмениваться катафалками, получать скидки на гробы и т. д. Сейчас SCI контролирует почти 3 000 похоронных домов, 160 крематориев и 500 кладбищ в США и еще 250 в Австралии, Пуэрто-Рико и некоторых странах Европы. В SCI трудится около 30000 человек. В рамках одной крупной институции сотрудничают и похоронные менеджеры, и производители ритуальных принадлежностей.
Показателен конфликт между крупными корпорациями и мелким бизнесом в похоронной сфере, который лежит в основе сюжета первого сезона сериала «Клиент всегда мертв». После смерти отца, главы семейного похоронного дома «Фишер и сыновья», представитель компании предлагает семье продать их небольшой бизнес: «Я представляю Kroehner Services International, сеть качественных похоронных учреждений по всей стране. У нас 157 отделений в Калифорнии, и мы предлагаем вам стать 158‑м. Посмотрите на цифры, и я уйду». Все последующие сезоны Фишеры ведут долгую и не всегда успешную борьбу с похоронным гигантом.
Современный американский похоронный дом не очень прибыльное дело. Бальзамировщик получает в год около 70–80 тысяч долларов, чуть ниже зарплата у директора [115] . Среднее бюро проводит от 12 до 15 церемоний в месяц и 120–150 церемоний в год, и его годовой оборот составляет чуть более миллиона долларов. Некоторые похоронные дома в тех штатах, где это разрешено, управляют своими кладбищами, тем самым снижая издержки и повышая средний чек (Laderman 2005).
Американская инфраструктурная модель похоронного рынка, конечно, способствует развитию бальзамирования и косметического ухода за телом. Похоронные директора вместе с правом на собственную инфраструктуру получили, по сути, и монопольное право на тело, методы манипуляции с которым превратили в профессиональное знание (Foos 2012). В американской модели широкое распространение получили и дорогие автомобили-катафалки, и роскошные гробы. Инфраструктура, опираясь на культурно обусловленное представление о необходимости сохранения тела, уже сама воспроизводит ритуальные практики. Попадая под нормативное регулирование, погребальная индустрия, как сложная социотехническая сеть, регулирует ритуал.
Из-за этого похоронные дома оказывают серьезное сопротивление кремации, которая не только дешевле, но и не нуждается в бальзамировке и основательных гробах. Частные компании могут иметь в своей собственности не только похоронные дома, но также кладбища, крематории и морги. Вторым по капитализации после похоронных домов является кладбищенский бизнес. Кладбище — довольно дорогое дело, так как требуется подтверждение имеющихся ресурсов и открытие специального страхового фонда, поскольку владельцы будущего кладбища должны гарантировать его функционирование как инфраструктурного объекта на протяжении нескольких десятилетий. В разных штатах размер подобного страхового фонда должен составлять от 25 до 300 тысяч долларов (Laderman 2003). Данная сумма вносится на счет International Cemetery, Cremation and Funeral Association (ICCFA).
В 1999 году Джон Ллевеллин выпустил книгу «Кладбища должны существовать всегда: вызов для менеджеров некрополей и похоронных директоров», где подробно рассказывает об устройстве кладбищенского бизнеса. Автор знает об этой сфере не понаслышке, т. к. является управляющим Southern California's Forest Lawn Memorial Parks. Он пишет, что кладбище не приносит достаточной прибыли своим владельцам, если не поддерживается государством или не управляется в комплексе с другими ритуальными объектами (Llewellyn 1999) [116] . Например, городской совет Нью-Йорка не может продать кладбище Кенерси уже на протяжении 25 лет, многие другие кладбища остаются без управляющего после разорения бывших хозяев.
Как правило, владельцы кладбищ зарабатывают не столько на продаже мест для захоронений, сколько на сопутствующих услугах: установке памятников, уходе за захоронениями и даже на развлекательных программах. В условиях высокой конкуренции участники рынка стремятся повысить статус своих объектов, чтобы получить как можно больше клиентов. Кладбище, будучи инфраструктурным продуктом модерна, оказывается обреченным на гибель и запустение в случае отсутствия серьезного финансирования или возможности продавать материальные артефакты, поэтому здесь необходимо постоянное улучшение среды. Такая поддержка инфраструктуры возможна, только если опирается на потребительский запрос.